Dans l'environnement très concurrentiel d’aujourd’hui où la bataille se joue en amont de la production, de plus en plus d'entreprises sollicitent régulièrement leur encadrement pour travailler sur des projets. Ce mode de travail fait donc aujourd'hui partie intégrante de la mission de bon nombre de Managers. Cette évolution des pratiques a des conséquences importantes sur le plan organisation mais également sur la Gestion des Ressources Humaines.

Ainsi, un certain nombre de problématiques voient le jour au sein des DRH :

Comment sélectionner les acteurs projet, que ce soit le chef de projet et les contributeurs si les aspirations et compétences ne sont pas connues et répertoriées ? Quels dispositifs (Acteurs ? Supports ? Communication ?) d'orientation (quelle mobilité souhaitée et possible ?) et de gestion des compétences (compétences métier ? compétences sociales ? pilotage de projet ?....) mettre en place pour les acteurs projet ?

Comment former les acteurs projet quand l'essentiel des rôles (savoirs et méthodes) se construisent plus ou moins implicitement au cours du projet selon les événements émergeants ? Comment développer les savoir être nécessaires qui s'avèrent prépondérants dans la réussite des projets ? Comment faire en sorte que l'équipe développe elle-même sa capacité à apprendre du vécu individuel et collectif pour acquérir, consolider et partager les savoirs d'expérience ?

Comment reconnaître et évaluer la contribution des acteurs projet quand la production reste largement immatérielle ou que les critères de comparaison des projets ne sont pas clairs (taille ? complexité ? durée…) ?

Comment capitaliser et valoriser l'expérience et les connaissances acquises dans les projets quand ceux-ci restent largement non reproductibles tant le contexte et le système d'acteurs sont déterminants ?

Quelles réponses construire face au problème du stress généré par les conflits de représentation, par la nécessité de décider sur la base d'informations incomplètes et incertaines (la décision de stopper un projet étant particulièrement difficile), l'arbitrage entre les temps d'analyse (et le risque de sur analyser) et d'action (et le risque de fuite en avant) ou la gestion des jeux de pouvoir avec les acteurs extérieurs au projet ou encore la gestion des objectifs plus ou moins contradictoires de la ligne hiérarchique et de la direction de projet ?

Comment garantir que ce choix d'organisation, dans une perspective d'égalité de genre, ne soit pas indirectement discriminatoire quand on connaît l'implication qu'il suppose ? Ou plus prosaïquement qu'ils répondent aux attentes d'équilibre de vie professionnelle / vie privée revendiquées par les jeunes générations ?

Comment gérer l'après projet d'acteurs devenus souvent plus autonomes mais qui se sont éloignés de leur cœur de métier pour la durée du projet ? Quelle combinaison de mobilité transversale et promotionnelle inventer pour répondre à la fois aux envies des salariés et aux développement, maintien et renouvellement des expertises ?

Comment enfin accompagner les responsables hiérarchiques qui voient certains de leurs collaborateurs échapper en partie et pour un temps à leur autorité ?

Les réponses sont toujours contingentes : elles résultent des choix de politiques humaines, des procédures et pratiques mises en œuvre et souvent supportées par des outils de gestion. L'efficacité et la pertinence des réponses dépendront aussi de la capacité des professionnels RH à accepter que ces réponses soient adaptées au fonctionnement par projets. Sans tomber dans la fascination de l'instrumentation de gestion, les outils sont une bonne manière de se poser des questions et de faciliter la prise de décision en matière de ressources humaines.

A titre d'illustration, voici un outil de sélection des acteurs projet.