Tantôt appelés Chef d'équipe, Superviseur, responsable ou encore coordinateur, les entreprises ont quelques difficultés à définir le poste et les missions des Managers intermédiaires (Middle Management) et leur dénomination recouvre des contenus différents selon les organisations.

On assiste aujourd'hui à un déplacement de la fonction vers plus d'autonomie, de responsabilisation, de coopérations par le travail en mode projet, mais aussi vers une prise en compte des aspects économiques et des compétences relationnelles. Les Managers intermédiaires sont formateurs, doivent impliquer le personnel, participer à la fiabilisation des moyens de production, prendre en compte l'environnement et la sécurité, gérer un budget, déployer la stratégie de l'entreprise…

La dimension technique de leur fonction est toujours présente mais indirecte : la fonction demande aujourd'hui d'échanger sur ce que les individus doivent faire ensemble et comment ils doivent le faire, de savoir faire face à des situations évolutives, à l'imprévu et d'élaborer des solutions adaptées.

Les modes d'organisation par projet basés sur l'innovation permanente ou chacun doit contribuer influe largement sur le nouveau rôle du Manager intermédiaire : il s'agit davantage de donner aux opérationnels les moyens de régler leurs difficultés, mais de façon autonome

L'entreprise demande aux encadrants intermédiaires d'être des relais actifs de la DRH. Leurs tâches administratives s'accroissent puisqu'ils gèrent les plannings, les congés, les entretiens annuels, les plans de montée en compétences des équipes, les recrutements… Par ailleurs, ils constituent des relais de la direction, des courroies de transmission de l'information ascendante et descendante et doivent intérioriser les objectifs de l'entreprise pour que leurs décisions soient cohérentes avec la politique générale.

Cette difficulté à répondre aux attentes de l'entreprise est d'autant plus grande qu'ils n'ont pas été préparés à cette évolution. Ils ont le sentiment d'en faire toujours plus, d'être en première ligne en cas de suppression de postes et ont tendance ces derniers temps à baisser les bras, et même à devenir parfois critique vis-à-vis du Top Management, tant les organisations ont peu accompagné cette mutation. Les Managers intermédiaires sont généralement trop peu formés, sont soumis à un stress permanent tant les projets se multiplient et à une remise en cause constante tant la pression à la performance est grande.

Ils sont proches de leurs subordonnés car souvent issus du même milieu et présentent le plus souvent des lacunes en matière de management et de communication. Enfin, leur positionnement intermédiaire est en soi une difficulté dans leur définition identitaire : ils sont supérieurs hiérarchiques et aussi subordonnés.

L'autonomie de pouvoir des Managers intermédiaires dépend en partie de la relation qu'ils entretiennent avec leur supérieur hiérarchique et de celle qu'ils entretiennent avec leurs subordonnées en fonction des situations qu'ils ont à gérer. Ils se doivent de mettre en œuvre leur capacité technique à gérer les crises tout en maîtrisant les susceptibilités des uns et des autres.

Les Managers intermédiaires restent très axés sur leur formation technique et leur culture technicienne sur lesquelles ils ont été reconnus et recrutés et sur lesquels ils ont naturellement des compétences. On remplace l'identité professionnelle, structurée autour de la technique et du métier par une identité nouvelle fondée sur l'image d'une entreprise moderne et performante centrée sur le service à rendre au client.

Ces constats ont d'ailleurs invité certaines entreprises à remettre à plat les profils à recruter et les modes de sélection prenant en compte les nouvelles missions. Des parcours d'intégration et d'adaptation voient peu à peu le jour et de nombreuses actions de formation permettant d'acquérir des outils et des compétences managériales et humaines se sont développées.

L'enjeu pour les organisations est donc d'entrer dans un rapport complexe mettant en jeu à la fois le rapport à l'entreprise mais aussi l'évolution des parcours de salariés. Il est nécessaire de prendre en compte l'individu et sa complexité, les représentations qu'il a de sa fonction de ses collaborations, de ses relations avec l'équipe et la hiérarchie.

Ainsi, l'évaluation des compétences nécessaires à la définition des postes de Managers intermédiaires gagnerait à être repensée, de même que les critères d'évaluation de leurs performances et l'accompagnement lors de la prise de fonction. Or, les entreprises tendent toujours à privilégier l'expertise aux compétences managériales avec le risque de décalage avec les attentes réelles de l'organisation.